文/华彩咨询白万纲
引语如前所述，创新并不像我们想象中那样，是个别、偶然的现象并且神秘而不可测，也并非高科技企业独有，我们发现每一个企业都拥有创新基因，而这种潜在基因的激发需要我们将创新打造成为一套可以被导入、被管理、可参与、可实施的常规管理体系，使得创新本身显性化、使然化、能力化、常规化。
创新体系是一项复杂的系统工程，创新体系是站在一个较高的维度来看待企业创新的方式，体系不是只局限于某个创新灵感、理念或是某种“标新立异”的产品，它是一种既可以收集内部信息，也可以处理外部关系的复杂系统。那么创新管理体系到底在企业组织中扮演什么样的角色？与企业的其他管理体系之间存在何种关联？创新管理体系是否具有相对固定的结构？这种结构到底拥有怎样的内部构造？
创新作为一种特殊的管理对象，导致创新管理体系的构建具有独特性，与我们常见的成本、质量、预算等体系存在些许差异。并非完全可抓、可见、可管、可全员化、可流程化，也并不是完全等量齐观。
通过梳理诸多典型企业目前已有的创新体系，我们发现虽然创新体系在不同企业的表现形式上存在差异，但我们仍然可以归纳总结出一个拥有共性的创新体系构成框架。
华彩认为，创新新体系框架应包括创新的十二个维度：
1、创新战略：创新导向（课题、能力、环境）、创新战略、创新范式；
2、创新平台：创新情报，研究，创新GPS，创新课题，创新攻坚；
3、创新文化：创新哲学、理念、使命感、价值观；
4、创新组织：部门，跨部门领导小组，专题机构，论坛，对话机制等；
5、创新资源：开放型、组织型、个人型、理念型、资讯型、产业型等；
6、创新关键要素：原创型人格，创新动力，危机与使命感，信仰或梦想等；
7、创新全程管理：创新孕育、创新激发、创新识别与放大、创新转化；
8、创新价值与绩效：创新发现、创新经营、创新生成、创新锁定、创新转化；
9、创新机制：创新区发现、创新鼓励、创新元素聚集、集团洞察力等；
10、创新能力：差异敏感、新趋势发现、缺陷与问题发现等；
11、创新支撑：使命感、危机感、大课题输入、时代热点塑造等；
12、创新环境：混序、多元、竞争、开放、多命题、多方向、多解决方案等。
古人说“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。我们对创新体系的探讨将试图跳出这个黑盒子，从局外纵观“创新”这个东西的全貌，并对其进行解释和加以体系化归纳，从而驾驭创新。而何针对性地、系统化地构建企业的创新管理体系，就是本篇需要着重探讨的问题。
本文共包含三大部分：
壹、创新体系在组织中扮演的角色；
贰、创新体系大厦的内部构造解剖；
叁、创新体系打造的案例。
壹｜创新体系在组织中扮演的角色我们经常说创新管理体系在组织里面应该是一个什么位置？遗憾的是，一直以来我们很多人把创新管理体系视为研发体系，片面的认为RD就等于企业的创新。其实研发和创新只是一个子母关系，而不是一个交叉关系，创新包容了研发，但创新的幅度、深度、广度远远大于研发。
一、创新体系的角色定位
下面这张图我们展示了创新管理体系及其与企业组织的关系：
创新体系在组织中的角色
(一)环境适应及参与环境治理
一个组织首先要对环境进行适应，然后进一步参与环境治理，就像中央所说的中国要参与国际规则的制定。几乎所有企业都已经发现了，如果能够跳出企业做产业，跳出产业看产业，就可能在创新的幅面认识上得到更大的发挥。对每一个企业来说，都有一个适应环境，改变环境的运作特征在里面，创新既是适应环境的过程，更应该是改变环境的过程。
一个企业打造生态圈，进行供应链外包、轻资产化，其实就是一个经典的环境治理，通过打造生态圈、外包来削弱环境变化的影响。对于国有企业来说，通过旗下建立若干协会、联盟，进行混合所有制、抱团出海、课题式协作，打造PPP朋友圈等，把国有企业的边界模糊化，使一个原本清晰的母子孙公司结构中的很多子公司模糊了、混合了，这就是一种环境治理创新行为。
(二)创新与公司治理
传统上把公司治理认为主要是股东之间形成较好的话语权结构，也就是股东内部的责权利划分。但是，随着经济的发展，公司与社会公众、与内部员工创业、公司对社会上成功企业家和外部优势企业的收编、对外部竞争者的竞合关系和并购整合等都逐渐构成了一个更广义的公司治理。
进行更广义的治理，是对传统治理的再创新，从治理层面对公司的内外关系进行重新整合，既是创新的重要手段、重要组成部分，也是创新的高层次带动，为企业创新的发展，提供了更宽、更广的路径。
(三)创新与集团战略
集团的战略包容了创新战略，集团要创新，就要从战略层面就有创新思考，从根本上建立包含创新战略的集团战略，从顶层上对集团创新进行整体促进、指导，从而使集团有导向性的，集中力量进行创新。
要构建一个集团战略，首先要理解集团战略绝不是板块战略的加总，以此为基础，把集团对当下的战略落实到产业板块中去、把对未来的思考落到新事业部去，把集团在总体上勾勒的一些对行业的重构等行为放到创新体系中去，形成一个由上而下的三层结构。在企业外部进行生态圈管理，形成联盟与产业链；在企业内部有重大项目机制和大课题机制建设，形成内外两个战略核心，两条腿走路，相互促进，相互协调。
除此之外，集团要形成发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力战略等六个平台战略，还要形成投资、人力资源、信息、法务、财务、内控、风险管理、供应链体系、研发、营销、品牌建设、产品制造等职能战略，以及国际化、并购、创新、互联网化、产业链、生态链、联盟、高速发展、柔性运作、应对不确定性等若干专题战略。
其实，我们所说的创新管理，其根源就在集团专题战略里，创新必须在集团战略里面有一席之地，集团要给创新拨资源、拨预算，要给予一定的
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